จุดไฟในการทำงานด้วยการคิดบวก

เคยไหมที่พอถึงวันอาทิตย์แล้วมีความคิดว่า เฮ้อวันพักผ่อนหมดไปอีกละ หรือ ฉันไม่อยากตื่นไปทำงานเลย หรือ ทำไม่ไม่ข้ามไปวันศุกร์เลย ฯลฯ สิ่งนี้บ่งบอกว่า คุณกำลังเข้าสู่ภาวะหมดไฟในการทำงาน ไม่ว่ามันจะเกิดจากอะไรมันคือสัญญาณเริ่มต้นของการเกิดภาวะหมดไฟอันเป็นสาเหตุใหญ่ที่ทำให้คนเกิดโณคซึมเศร้า

ปัญหาการหมดไฟในการทำงาน หลายคนมักคิดว่ามันเกิดจากที่ทำงาน ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมหรือสถานที่ที่ไม่อำนวย หรือการต้องผจญกับคนโรคจิตต่างๆ ใที่ทำงาน การถูกยัดเยียดให้ต้องปฏิบัติงานในสิ่งที่ไม่ถนัด ฯลฯ มันก็คือส่วนหนึ่งของปัญหา

ถ้าเปรียบไปแล้วภาวะการหมดไฟในการทำงานนั้น ก็เหมือนกับกองขยะ ปัญหาต่างๆ ก็เป็นดั่งขยะเปียกที่เราต้องเจอแบบหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่คนที่มีอาการหมดไฟมักทำตัวเป็นคนเก็บขยะ คือ พอเจอปัญหาอะไรก็เก็บเอาไว้ใส่ตัวเอาไว้กองๆๆ สุมๆๆ สุดท้ายก็ "เน่า"

หลายคนถามว่าแล้วมันหลีกเลี่ยงได้ไหมหรือมีวิธีการแก้ไขหรือไม่? คำตอบคือ "มี" และสามารถทำได้ทุกคนเพียงแต่เราเลือกที่จะเก็บขยะไว้กับตัวอย่างเดียว จนลืมมองว่าจริงๆ ในกองขยะก็ยังพอจะมีประโยชน์อยู่ เรายังสามารถคัดแยกขยะและนำไปทำประโยชน์ได้

ปัญหาสำคัญที่เกิดภาวะการหมดไฟของคนที่ทำงานประจำเพราะงานที่ทำขาดความตื่นเต้นเร้าใจน่าค้นหาไม่เหมือนกับตอนที่เป็นเด็กใหม่ในองค์กรที่อะไรก็ด็สวยงามไปหมด สิ่งที่ต้องพิจารณาให้ชัดคือที่เราว่ามันแย่ลงนั่นเพราะงานมันแย่ลง หรือจริงๆเราสะสมขยะทางความคิดไว้จนท่วมตัว

หลายคนพอมาถึงจุดนี้ก็คิดได้ว่า เออหว่ะเราเอาขยะทางความคิดต่างๆ มาสุมหัวเรามากจนทำให้ความสุขในการทำงานหมดไป และก็หลุดพ้นบรรลุแจ้งเห็นทางสว่างเลิกสะสมและทำงานแบบชิวๆ ได้ แต่ถ้าหากคุณอ่านมาถึงจุดนี้แล้วยังไม่เก็ตจะทำไงต่อหล่ะ

นั่นแสดงว่าคุณกำลังเสพติดกับความทุกข์ ซึ่งคุณต้องตั้งสติแล้วบอกตัวเองให้ดีๆ ว่า มึงไม่ใช่พจมาน แห่งบ้านทรายทอง อย่าดราม่า เพราะไม่ว่าจะทำตัวหน้าสงสารเช่นไรตั้งหน้าตั้งตาทำแบบอดทนโดยหวังว่านายจะเห็นคุณค่าในสักวันโดยไม่มีการพรีเซนตัวเองเลย ก็บอกได้เลยว่าเกมแน่ๆ

เพราะท้ายสุดแล้วความทุกข์ที่เกิดขึ้นนั้นเกิดจากความคิดเราแทบทั้งสิ้น เรื่องเดียวกันหากเรารู้จักมองมุมบวกสิ่งต่างๆ อาจกลับกลายจากร้ายเป็นดี จากสิ่งที่ทำร้ายจิตใจกลยาเป็นแรงผลักดันให้พัฒนาตนเอง เป็นต้น

เราคิดบวกแล้วเราจะได้อะไร คนอื่นจะสนใจจะเห็นในสิ่งที่เราทำไหม? สิ่งนี้คือกำแพงสุดท้ายที่กั้นขวางคุณให้จมกับกองขยะททางความคิดด้านลบไม่สามารถข้ามไปสู่หนทางแห่งความสุขได้อย่างแท้จริง นั่นเพราะ "คุณแคร์คนอื่นมากกว่าตนเอง"

คุณทำงานเพื่อหวังให้นายหรือเพื่อนชื่นชมหรือหวังจะได้โบนัส ความเครียดก็มาพร้อมกับความคาดหวัง พอพูดแบบนี้ก็มักจะมีคนดื้อบอกอะไม่เคยแคร์เลย แต่เดี๋ยวก่อนแน่ใจจริงๆ ใช่ไหมว่าไม่แคร์ ไม่ใช่แค่หลอกตัวเองนะ เพราะถ้ายังหลอกตัวเองอยู่ก็ไม่มีใครช่วยได้

การจะจุดไฟที่มอดให้ติดขึ้นอีกครั้ง เราจึงต้องเริ่มจากการยอมรับความจริงของตนเองก่อน ว่าที่เราเครียดเพราะเราคาดหวังและก็ดันผิดหวัง และพอผิดหวังมากๆ เข้าไม่ว่าจากอะไรมันก็ทำให้เราเริ่มรู้สึกเบื่อไม่อยากจะทำแล้ว ทำไปทำไมทำก็ไม่ได้อะไร? (ก็นี่แหล่ะหวังอยากจะได้อะไรพอไม่ได้ก็เลยผิดหวัง)

ถ้ายังดื้ออีกก็เลิกอ่านและขอให้โชคดีกับกองขยะเปียกทางความคิดและจมอยู่กับมันไปตลอดกาลนาน แต่ถ้าไม่ดึงสติกลับมาก่อนแล้วอ่านต่อให้จบ 555

เมื่อเรารู้ว่าการคาดหวังทำให้เราผิดหวังและเป็นเหตุใหญ่ที่ทำให้เราเบื่องาน งั้นเราแก้ที่ต้นเหตุแบบที่พระพุทธเจ้าสอน ด้วยการดับทุกข์ที่เหตุแห่งทุกข์ เมื่อคาดหวังแล้วผิดหวังก็เลิกคาดหวังเลยจบปัง 555 วึ่งก็คงยากที่จะทำได้กันแหล่ะอันนี้เข้าใจ

สิ่งที่จะชี้คือ เราไม่จำเป็นต้องเลิกคาดหวังแต่เราควรเปลี่ยนเป้าหมายให้ถุกต้องและสวยงามต่างหาก ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ เช่น แต่ก่อนทำงานโดยคาดหวังว่านายจะเห็นคุณค่าและตอบแทนด้วยโบนัสหรือคำชื่นชม บลาๆๆๆ ซึ่งท้ายสุดก็กลายเป็นเหตุแห่งทุกข์ไป

โดยเปลี่ยนมาเป็นตั้งเป้าหมายเป็น ทำงานเพื่อเอาเงินไปให้พ่อแม่ เอาไปซื้อขนมดีๆ ให้ลูก เอาไปซื้อเสื้อผ้าให้ตัวเอง ฯลฯ ถามว่าเราต้องทำงานไหม? ก็ยังต้องทำเหมือนเดิม ต้องเปลี่ยนงานไหม? คำตอบคือไม่เลยก็ทำมันที่เดิมนี่แหล่ะ แต่สุขขึ้นเฉยเลย 555

เพราะอะไร? ก็เพราะเราทำงานโดยมีเป้าหมายเพื่อคนที่เรารักและรักเราไงหล่ะ ไม่ได้เปลี่ยนงานแต่เปลี่ยนวิธีคิดในการทำงานแทน เพราะงานคือสิ่งที่เราต้องทำเพื่อให้มีเงิน แต่เราต้องการอะไรมากกว่ากันระหว่างคำชื่นชมของคนที่ทำงาน กับคามสุขของคนที่บ้าน

ใครที่อ่านมาถึงตรงนี้คงเข้าใจแล้ว่าอันที่จริงเรื่องของภาวะหมดไฟนั้น มิใช่ปัญหาที่เกิดขึ้นจากองค์กรแต่เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นจากความรู้สึกของเราต่อองค์กร ปัจจัยสำคัญมักเกิดจากการคาดหวังแล้วผิดหวังจนทำให้สิ้นหวังและหมดแรงที่จะคิดหรือทำอะไรเพราะมันไม่คุ้มค่า

แต่นั่นก็คือการคิดโดยนำ "คนอื่น" (ซึ่งเขาก็ไม่ได้หวังดีหรือคิดอะไรกับเรามากไปกว่าผู้ร่วมงาน) มามีอิทธิพลเหนือความสุขของตนเอง และลุกลามไปทำลายความสุขของคนที่รักเราหวังดีกับเราอย่างจริงใจอย่างเช่นคนที่บ้านไปสนิดใจ

วิธีแก้ไขจึงไม่ได้ยากอะไรที่จะทำแค่สนใจคนอื่นให้น้อยลงและใส่ใจคนที่ควรใส่ใจให้มากขึ้น เท่านี้เราจะรู้สึกว่าการทำงาน ก็เป็นแค่การมาหาเงินเพื่อไปซื้อนั่นนี่ให้กับคนที่เรารัก มีเงินไว้พาพ่อแม่ไปเที่ยวทะเล พาลูกไปดูหนัง พาเพื่อนๆ ไปปาตี้ ฯลฯ และจงบอกตนเองเสมอว่าถ้าไม่มีเงินแล้สครอบครัวจะเดือดร้อนเพียงใด

เพียงเท่านี้ไฟที่เคยมอดดับก็จะกลับมากระพริบและลุกโชดช่วงได้ไม่ยากเย็น แต่ก็ต้องบอกกันตรงๆ ว่า แม้ว่าจะสามารถปล่อยวางได้เช่นที่กล่าว เราก็จะเจอปัญหาเข้ามากระทบทำเราจิตตกได้อีกเช่นกัน ซึ่งเราจำเป็นต้องฝึกคิดบวก เพื่อเป็นภูมิคุ้มกันให้กับตนเอง ให้สามารถโต้คลื่นแห่งปัญหาได้อย่างเพลิดเพลินเจริญใจ 555

บทความโดย T-korn Charoenchan

ว่าด้วยเรื่องของคนหมดไฟ

ปัญหาการบริหารบุคลากรที่สำคัญในปัจจุบัน คือ การที่องค์กรไม่สามารถที่จะรักษาทรัพยากรบุคคลที่มีความาสามารถไว้กับหน่วยงานได้ หรือที่ใครๆ เรียกว่า "สมองไหล" เหตุผลที่ทำให้องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนต้องสูญเสียบุคลากรที่ดีไปนั้น เนื่องจากเหตุผลหลากหลายประการมากมายเสียจนไม่อาจจะกล่าวได้หมดในบทความเดียวกัน แต่ก็พอจะสรุปแบบเน้นๆ ได้ว่า ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดๆ ก็นำมาซึ่งอาการเดียวกันหมดนั่นคือ "อาการหมดไฟ"

"อาการหมดไฟ" มักเกิดกับบุคลากรที่สิ้นหวังกับองค์กร โดยส่วนมากจะคิดว่า การทุ่มเททำงาน (จริงๆ จะทุ่มเทอย่างที่คิดหรือเปล่าก็ไม่รู้ 555) แต่กลับไม่ได้รับการตอบแทนจากองค์กรอย่างเหมาะสม ทำให้เกิดความรู้สึกซังกะตาย เบื่อหน่าย ขี้เกียจจะพัฒนา และเริ่มมองหาข้อเสียของคนอื่นๆ เป็นงานอดิเรก เป็นต้น

ซึ่งท้ายสุดเมื่อถึงระยะสุกงอมของอาการนี้ ก็จะทำให้บุคลากรคนนั้นสิ้นเยื่อใยกับหน่วยงานเดิมและพยายามหาหนทางสร้างสุขใหม่ๆ ให้กับชีวิตของตน ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนที่ทำงาน หรือในหลายกรณีไปประกอบอาชีพที่ตนใฝ่ฝัน เช่น เปิดร้านกาแฟดริฟ การทำขนมเค๊กขายออนไลน์ เป็นต้น

ความเป็นจริงแล้ว ปัญหาเรื่อง "การหมดไฟในการทำงาน" ก็ขึ้นอยู่กับแต่องค์กรว่าจะให้ความสำคัญกับมันขนาดไหน? จะมองว่าเป็นเพียงปัญหาส่วนตัวประเภท "หมาป่าเดียวดาย" หรือเป็นปัญหาใหญ่ที่หน่วยงานต้องหากลยุทธ์เพื่อแก้ไข ก็ขึ้นอยู่กับ "Vision" ของผู้มีอำนาจในองค์กรนั้นๆ ไป

อ้าวงี้แล้วองค์กรจะทำไงหล่ะถึงจะดึงคนให้อยู่กับองค์กรได้ และสร้างแรงบันดาลใจเสริมไฟในการทำงานให้ลุกโชนโชดช่วงประหนึ่งไฟคบเพลิงกีฬาโอลิมปิคอยู่ตลอดเวลา คำตอบคือ องค์กรอาจต้องเริ่มจากการรับรู้ถึงสภาพความเป็นจริงว่า "อะไรคือสิ่งที่องค์กรมี ตระหนังถึงสิ่งที่องค์กรขาด มองโอกาสที่องค์กรจะได้ และเข้าใจอุปสรรคที่เกิดขึ้น"

หรือพูดภาษาคนง่ายๆ คือต้องวิเคราะห์ SWOT ขององค์กร หรือจะใช้เครื่องมืออื่นๆ เช่น Tree Problem เป็นต้น ในการวิเคราะห์องค์กร เพื่อหาจุดบอดที่ต้องแก้ไข ให้องค์กรสามารถพัฒนาบรรยากาศการทำงานให้เกิด "Happy Work Place" อันเป็นสิ่งที่จะเติมไฟในการทำงานให้กับบุคลากรได้

หากวันนี้องค์กรต้องการรักษาบุคลากรคนนั้นไว้ ก็ต้องเข้าใจบุคลากร มิใช่สร้างปัญหาให้บุคลากรจริงไหม? การสร้างบรรยากาศ การให้รางวัล การสร้างความสำคัญเชิงจิตวิทยา เป็นต้น สิ่งเหล่านี้หัวหน้างาน เอยผู้บริหารองค์กรเอยสามารถปฏิบัติได้ทั้งสิ้น และส่งผลโดยตรงต่อบุคลากรอย่างมีนัยสำคัญ แต่ปัญหาคือ หัวหน้างาน หรือผู้บริหาร ให้ความสำคัญกับอะไรมากกว่ากันระหว่างการรักษาบุคลากรกับรักษาทิฐิในตัวเอง

แต่หากอาการหมดไฟมิได้เกิดจากองค์กร แต่เกิดจากความรู้สึกส่วนตัวของบุคลากรเอง ทั้งที่งานก็ดีเป็นที่อิจฉาแต่กลับยังรู้สึกถดถอยไม่อยากทำอะไรอีก หากเรายังคงต้องการมีชีวิตที่สดใสมากกว่ากลายสภาพเป็นซากจิ้งจกถูกหน้าต่างหนีบ ก็จำเป็นต้องหัดทำ 2 ประการ โดยด่วน คือ
1. เลิกมองแง่ร้าย
2. ใส่ใจแต่แง่ดี
เพราะหากเราสามารถรักษาพื้นที่ความคิดไว้ในแดนบวกได้แล้ว อาการหมดไฟจะไม่สามารถกล้ำกลายจิตใจของเราได้เลย

สุดท้ายหากเราใช้สติคิดดีๆ ทุกๆ ที่ที่มีคนอยู่ เราจะพบเจอปัญหามากมายเสมอ เพียงแต่ในทุกๆ เรื่องราวไม่ว่าร้ายหรือดี มันก็มีด้านที่ดีรวมอยู่ด้วยไม่ว่ามากหรือน้อย หากเรารู้จักให้ความสำคัญกับด้านดี และรู้จักลืมๆ ด้านแย่ๆ ก็อาจจะทุเลาอาการหมดไฟได้ หรืออาจทำให้ไฟในการทำงานกลับมาอีกครั้งหนึ่ง

วันนี้องค์กรคงต้องพิจารณาว่า "อาการหมดไฟ" ที่เกิดขึ้นกับคนในองค์กร เกิดจากปัญหาส่วนตัว หรือปัญหาเชิงระบบ เพราะหากเกิดจากบุคคลอาจจบปัญหาลงโดยง่าย (ไม่ว่าจะจบแบบสวยงามหรือโหดร้ายก็ตามที) แต่หากเกิดจากองค์กรมันจะไม่จบเพียง 1 - 2 ราย แต่อาจกลายเป็นจุดเริ่มของจุดจบสำหรับองค์กรเพียงเพราะความไม่ใส่ใจในการบริหารงานบุคคลก็เป็นได้

บทความโดย : T-korn Charoenchan

การรักษา ทุนมนุษย์ (Human Capital) ไม่ให้กลายเป็นหนี้สินมนุษย์ (Human liabilities)

การรักษา ทุนมนุษย์ (Human Capital) ไม่ให้กลายเป็นหนี้สินมนุษย์ (Human liabilities)

ปัจจุบันในสังคมยุคที่เทคโนโลยีก้าวล้ำจนมนุษย์กำลังจะถูกปัญญาประดิษฐ์ (AI) แย่งงานทำนั้น เป็นยุคที่นักการตลาดและนักพัฒนาบุคลากรมองว่าบุคลากรหรือที่เรามักเรียกว่า ทรัพยากรมนุษย์นั้น มิใช่เป็นเพียงทรัพยากรของหน่วยงาน แต่ได้รับการยอมรับให้เป็น "ทุน" ในการพัฒนาองค์กรให้สามารถก้าวไปสู่เป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ แม้จะเป็นเพียงในรูปแบบของทุนเชิงนามธรรมก็ตาม แต่ก็ได้รับการยอมรับจนกลายเป็น "ทุนมนุษย์ (Human Capital)"

แต่ด้วยธรรมชาติของสิ่งที่เรียกว่า "ทุน" มักมีความเสื่อมถอยและสูญสิ้นไปเสมอ ซึ่งหากเป็นทุนในรูปของสินทรัพย์เรามักแก้ไขปัญหาการเสื่อมถอยของทุนด้วยการหาทุนใหม่มาสำรองไว้ แล้วถ้าเป็นทุนมนุษย์หล่ะเราจะต้องจ้างคนมาสำรองด้วยหรือเปล่า? ซึ่งก่อนที่จะถึงจุดนั้น เรอาจต้องเข้าใจก่อนว่า "ทุนมนุษย์" คืออะไร? 

"Lynda Gratton" และ "Sumantra Ghoshal" ได้ให้ความหมายของ “ทุนมนุษย์” ว่าหมายถึง ส่วนผสมของ 3 สิ่ง คือ

1.  ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital)  ประกอบด้วย ความรู้และความสามารถในการเรียนรู้ ความเชี่ยวชาญเฉพาะ ทักษะ ประสบการณ์ที่คนสะสมไว้ รวมทั้งความรู้ที่อยู่ในตัวเราที่เรียกว่า Tacit Knowledge

2.  ทุนทางสังคม (Social Capital) ประกอบด้วยเครือข่ายความสัมพันธ์

3.  ทุนทางอารมณ์ (Emotional Capital) ประกอบด้วยคุณลักษณะต่างๆเช่น การรับรู้ตนเอง (Self Awareness) ความมีศักดิ์ศรี (Integrity) การมีความยืดหยุ่น (Resilience)

เมื่อเราพิจารณาทุนมนุษย์ในฐานะของ "ทุนขององค์กร" เช่นเดียวกับทุนชนิดอื่นๆ ทุนมนุษย์ก็มีโอกาสที่จะสร้างกำไรมนุษย์หรือขาดทุนมนุษย์ได้เช่นกัน เพียงในส่วนของบริบทของนิยามของคำว่า "กำไรมนุษย์" หรือ "ขาดทุนมนุษย์" อาจไม่สามารถตีคุณค่าเป็นรูปของตัวเงินได้เท่านั้นเอง ในยุคที่คลื่นเทคโนโลยีถาโถมเข้าสู่ทุกๆ วงการ องค์กรใด ไม่สามารถ Disruption ตนเองให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงได้องค์กรนั้นก็ถึงจุดสิ้นสุด การพัฒนาตนเองของบุคลากรในองค์กรจึงมีส่วนสำคัญในการนำพาองค์กรให้สามารถรอดพ้นกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกเทคโนโลยีในปัจจุบันได้

แล้วในทางกลับกัน หากทุนมนุษย์ไม่พร้อมที่จะพัฒนาหล่ะ? หากบุคลากรยังยึดติดกับรูปแบบการทำงานเดิมๆ ไม่อยากเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานให้พัฒนาก้าวตามเทคโนโลยีไม่ว่าการพัฒนานั้นจะทำให้ตนเองปฏิบัติงานง่ายขึ้นหรือไม่ก็ตามหล่ะ?

ตามหลักการตลาด เมื่อทุนไม่ถูกใช้เพื่อการพัฒนาองค์กรไม่ว่าด้านประสิทธิภาพ หรือรายได้ ทุนนั้นจะเสื่อมลง และกลายสภาพเป็นภาระค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษาขององค์กร เช่น ถ้าเป็นเครื่องจักรตกรุ่น แล้วองค์กรไม่อัพเกรตให้ทันสมัย เครื่องจักรจะถูกทิ้งไว้ และกลายเป็นสินค้าตกรุ่นรอการขายทิ้ง ซึ่งไม่ต่างอะไรกับบุคลากรที่หากไม่คิดจะพัฒนาตนเองให้ก้าวทันเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของตน แต่กลับติดยึดอยู่แต่เพียงสิ่งที่ตนเคยปฏิบัติมา สุดท้ายจากคนที่เคยเป็นดังทุนมนุษย์ขององค์กร จะกลายสภาพเป็นภาระที่องค์กรต้องเลี้ยงดูบุคลากรที่ไร้การพัฒนานั้น ทั้งที่นับวันก็ไม่สามารถจะใช้ประโยชน์ได้เช่นที่ผ่านๆ มา

การจะรักษาสภาพทุนมนุษย์ให้อย่างน้อยยังคงเป็นทุนเพื่อสร้างกำไรให้องค์กรสร้างการพัฒนาให้องค์กรได้นั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารองค์กรต้องให้ความสำคัญกับการใช้เครื่องมือสำหรับการพัฒนาบุคลากร โดยต้องมีการวางแผนพัฒนาที่มีประสิทธิภาพเหมาะสมกับบริบทขององค์กร รวมถึงสอดคล้องกับศักยภาพของบุคลากร เป็นต้น

แต่ด้วยโจทย์สำคัญคือ การที่สามารถโต้กระแสการพัฒนาเทคโนโลยีให้ได้ การพัฒนาจึงจำเป็นต้องตอบสนองเป้าหมายนั้นแบบกระชับชัดเจนและทันต่อการเปลี่ยนแปลง โดยมีหลักเกณฑ์ในการเลือกเครื่องมือพัฒนาดังนี้

1. วิธีการพัฒนานั้นต้องตอบโจทย์การพัฒนาอย่างแท้จริง เช่น ต้องการเพิ่มประสบการณ์ทำงานก็ควรมีการหมุนเวียนปรับเปลี่ยนงาน ต้องการการพัฒนาตามเทคโนโลยีก็ต้องฝึกอบรมการใช้เทคโนโลยีนั้นๆ เป็นต้น

2. วิธีการควรมีการพัฒนาในหลายทักษะเพื่อให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เช่น การลงมือปฏิบัติ ผสมกับการถอดองค์ความรู้ และการบรรยายสรุป หรือการสอนงานผ่านเทคโนโลยี เป็นต้น

3. ต้องสอดคล้องกับงบประมาณ และกรอบเวลาความสำเร็จ เช่น งบประมาณการพัฒนาไม่เกินกว่าที่หน่วยงานกำหนด และสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างเป็นรูปธรรม 

อย่าที่ผมเคยบอกไว้ว่า การพัฒนาไม่มีวันสิ้นสุด ฉะนั้นการเลือกที่จะหยุดพัฒนาเพียงเพราะเชื่อว่าได้พัฒนามาจนถึงขีดสุดแล้ว มันก็เหมือนกับการเชื่อว่าการกระโดดอยู่กับที่จะทำให้เคลื่อนที่ไปข้างหน้าได้ ซึ่งมันไม่จริงเลย การจะรักษาทุนมนุษย์ให้คงสภาพเป็นทุนมนุษย์ตลอดไป จำเป็นต้องข้ามกำแพงแห่งอคติให้ได้เสียก่อน โดยต้องสร้างความเข้าใจ รวมถึงทัศนคติว่า การพัฒนามิใช่ภาระที่เพิ่มขึ้น แต่เป็นการพัฒนาการทำงานให้ง่ายมากขึ้น ซึ่งคงต้องได้รับความยินยอมพร้อมใจการพัฒนาจึงจะสำเร็จลุล่วง แต่ถ้าไม่แล้วอาจถึงขั้นต้องบังคับให้เข้ารับการพัฒนาเพิ่มขึ้น ซึ่งหากที่สุดแล้วบุคลากรไม่อาจพัฒนาต่อไปอีกได้แล้ว หรือปฏิเสธการพัฒนาทุกประการ การเลือกที่จะคัดออกก็เป็นหนทางที่น่าสนใจไม่น้อย 

เพราะเราไม่อาจก้าวไปข้างหน้าได้เลย ไม่ว่าเราจะพยายามกระโดดอยู่กับที่ให้สูงขึ้นเพียงใดก็ตาม 

บทความโดย : Thitikorn Charoenchan (T-Korn)

การพัฒนาทุนมนุษย์ HRD

การพัฒนาทุนมนุษย์ 

เป็นกระบวนการที่ดำเนินการเพื่อให้เกิดการพัฒนาทุนมนุษย์ ให้มีศักยภาพพร้อมสำหรับการปฏิบัติงานตามภารกิจที่องค์กรมอบหมายให้ดำเนินการ โดยเครื่องมือที่ใช้สำหรับพัฒนาทุนมนุษย์ ที่มีประสิทธิภาพและเป็นที่ยอมรับ นั่นคือ การบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Development) 

"Human Resource Development : HRD" ถือ เป็นศิลปะในการเลือกสรรคนใหม่ ใช้คนเก่า ในลักษณะที่จะให้ได้ผลงาน และการปฏิบัติงานจากบุคคลเหล่านั้นให้มากที่สุด ทั้งปริมาณและคุณภาพ โดยผ่านการกำหนดเป้าหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Target of Human Resource Management) 

หลักพื้นฐานสำหรับการพัฒนาทุนมนุษย์ ตามวงจรบริหารทรัพยากรบุคคล ตามแนวคิด "RDMU" ซึ่งใช้ได้กับทุกหน่วยงาน มีองค์ประกอบดังนี้ 
1. Recruitment and Selection "สรรหา" เป็นกระบวนการแรกเริ่มของการบริหารงานบุคคลของหน่วยงาน เนื่องจากการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรเข้าทํางานเป็นงานที่มีความสําคัญ ต่อความสําเร็จ หรือล่มเหลวในการดําเนินงานขององค์กร ดังนั้นขั้นตอนและวิธีการสรรหาและคัดเลือก บุคลากรจึงจำเป็นต้องดําเนินการอย่างรอบคอบ มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน และยุติธรรม เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความ เหมาะสมกับงานที่องค์กรต้องการมากที่สุดเข้ามาร่วมงาน
2. Development "พัฒนา" เป็นกระบวนการในการพัฒนาบุคลากรที่องค์กรคัดเลือกมาแล้ว ให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้เต็มศักยภาพ เพราะแม้จะสรรหาได้บุคลากรที่ตรงกับภาระงานเพียงใด แต่ทุกกระบวนงานของแต่ละองค์กรย่อมมีความจำเพาะขององค์ความรู้ที่ต่างกันออกไป ซึ่งจำเป็นต้องมีการพัฒนาเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากรให้สามารถปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่มีการพัฒนาเทคโนโลยีแบบก้าวกระโดด องค์กรจึงจำเป็นต้องพัฒนาทุนมนุษย์ให้มีศักยภาพในการปฏิบัติงานตามเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปเสมอ   
3. Maintenance "รักษา" เป็นกระบวนการสำหรับการรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีคุณภาพ โดยมีแนวคิดหลักมาจากการมองบุคลกรเป็นดังทรัพยากร หรือทุนมนุษย์ ซึ่งเมื่อองค์กรรับบุคลากรนั้นๆ มาแล้วมีการพัฒนาเพิ่มศักยภาพ ถือเป็นการเพิ่มมูลค่าของทรัพย์ที่มีอยู่ จึงเป็นที่มาของการพยายามรักษาคนดีมีความสามารถให้อยู่กับองค์กรให้นานที่สุด ด้วยการสร้างแรงจูงใจต่างๆ เช่น การเพิ่มค่าตอบแทน การสร้างกระบวนการควมก้วหน้าที่ชัดเจน การเพิ่มคุณภาพชีวิตในที่ทำงาน เป็นต้น 
4. Utilization "ใช้ประโยชน์" เป็นกระบวนการที่เป็นดั่งเป้าหมายหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ กล่าวคือ แม้องค์กรจะสามารถสรรหาคนที่มีคุณภาพสูง และพัฒนาให้มีศักยภาพเพิ่มขึ้น พร้อมทั้งจูงใจให้เขาอยู่กับองค์กร ทว่าไม่สามารถใช้บุคลากรคนนั้นเพื่อขับเคลื่อนกระบวนงานได้ สุดท้ายทุนมนุษย์ที่องค์กรเพียรสร้างมาตั้งแต่เริ่มนั้นก็ไร้ค่า เปรียบเสมือนการซื้อรถหรูเครื่องแรงนำมาปรับแต่งอย่างดีพร้อมดูแลบำรุงรักษาอย่างเต็มที่ แต่เจ้าของขับรถไม่เป็น เช่นนี้การดำเนินการทั้งหมดถือว่าสูญเปล่า เป็นต้น

วงจร "RDMU" ตั้งแต่ต้นจนจบล้วนมีผลต่อการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กรทั้งสิ้น จะละเลยกระบวนการใดๆ ไป สุดท้ายจะส่งผลถึงการพัฒนาทุนมนุษย์อย่างมีนัยสำคัญเสมอ เช่น ขั้นตอนสรรหาองค์กรสรรหาคนไร้คุณภาพมาทำงานเชิงวิชาการบุคลากรที่ได้ก็อาจไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นทุนมนุษย์ กลับกันอาจกลายเป็นหนี้สินมนุษย์เพราะไม่สามารถปฏิบัติงานได้ จะพัฒนาก็พัฒนาไม่ไหว ต้องอยู่ไปวันๆ กินเงินเดือนชิวๆ เป็นต้น หรือการพัฒนาองค์กรไม่สนใจการพัฒนาทำให้บุคลากรเกิดความล้าหลังด้านองค์ความรู้จนไม่สามารถปฏิบัติงานสนองตอบต่อภารกิจงานที่เปลี่ยนแปลงไปได้ เป็นต้น 

ฉะนั้นการจะพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์กรให้มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานสามารถขับเคลื่อนพันธกิจองค์กรได้อย่างเต็มศักยภาพ รักษาสภาพการเป็นทุนหรือกลายเป็นกำไรมนุษย์ได้ กุญแจสำคัญอยู่ที่การพัฒนาทุนมนุษย์ ซึ่งการจะพัฒนาทุนมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพตรงตามมาตรฐานหรือกระบวนงานที่องค์กรต้องการนั้นจำเป็นต้องมีการดำเนินการ วิเคราะห์สภาพความเป็นจริงเพื่อนำมาใช้เป็นกรอบในการพัฒนา

ซึ่งเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ เป็นที่นิยม และง่ายต่อการดำเนินการ นั่นคือ "PDCA" ซึ่งจะทำให้เกิดวงจรการพัฒนาทุนมนุษย์แบบไม่มีที่สิ้นสุด (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ https://thitikorn2521.blogspot.com/2020/01/deming-cycle.html) 

แต่อย่างไรก็ดีการพัฒนาทุนมนุษย์ในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน มักเกิดตามความสมัครใจมากว่าเป็นไปตามแผนการพัฒนา กล่าวคือ ไม่ได้มีการกำหนดตัวชี้วัด (KPI) ให้บุคลากรทุกคนต้องได้รับการพัฒนา จึงทำให้เกิดปัญหาการพัฒนาแบบกระจุกตัว และสร้างภาวะช่องว่างทางการพัฒนา และส่งผลเชิงจิตวิทยาทำให้ผู้ที่ไม่ประสงค์จะพัฒนาหรือคนที่ไม่ได้รับการสนับสนุนหยุดพัฒนาตนเองและกลายสภาพจากทุนมนุษย์เป็น "หนี้สินมนุษย์" ในที่สุด

ถึงตรงนี้จึงอาจพูดได้ว่าการจะพัฒนาทุนมนุษย์จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องได้รับความใส่ใจและเข้าใจจากผู้บริหาร ในการกำหนดแผนพัฒนา การกำหนดเครื่องมือ รวมถึงการวัดผล และกระบวนการที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เพราะองค์กรจะสามารถพัฒนาเป็นองค์กรสมรรถนะสูง (HPO) จำเป็นอย่างยิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาทุนมนุษย์อย่างเป็นระบบและต่อเนื่องไม่หยุดยั้งนั่นเอง

บทความโดย : Thitikorn  Charoenchan (T-korn)

"KPI" เครื่องมือการวัดผลสู่การพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม

"KPI" เครื่องมือการวัดผลสู่การพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม

การพัฒนาคุณภาพประสิทธิภาพ คือโจทย์สำคัญในการสร้างหลักประกันให้กับหน่วยงานทั้งภาครัฐและภาคเอกชน เพื่อให้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในทุกรูปแบบ ซึ่งเมื่อพูดถึงการพัฒนาสิ่งที่ไม่อาจจะละเลยได้เลยนั่นคือ เครื่องมือที่ถูกนำมาใช้เพื่อวัดผลการปฏิบัติงานว่า มีประสิทธิภาพเท่าเดิม แย่ลง หรือดีขึ้น 

โดยเครื่องมือที่เป็นที่นิยมใช้กัน และถือว่ามีประสิทธิภาพเป็นที่ยอมรับในทุกวงการนั่น คือ "Key Performance Indicator (KPI)" ทว่า "KPI" กลับถูกเข้าใจในฐานะเป็นเพียงดัชนีตัวชี้วัดผลสำเร็จของงานเท่านั้น ซึ่งหากมองในบริบทของประสิทธิภาพที่แท้จริงทั้งหมดของ "KPI" ในปัจุบันหลายคนอาจเหมือนดั่งคนที่มีรถซุปเปอร์คาร์ แต่กลับขับรถได้ไม่เกิน 40 กิโลเมตร/ชั่วโมง

เพื่อให้เราสามารถใช้ "KPI" ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ เราจำเป็นต้องทำความรู้จักและคุ้นเคยกับ "KPI" หรือตัวชี้วัด หรือดัชนี้ชี้วัดความสำเร็จ หรือที่ถูกเรียกในชื่ออื่นใดอีกสารพัดจะคิดค้นกันมา

"Key Performance Indicator (KPI)" ก่อนที่เราจะเข้าใจถึงนิยามที่แท้จริงรวมถึงประโยชน์ทั้งหมดของ "KPI" มีคำที่มีความเกี่ยวข้องกับ "KPI" ที่เราควรทราบความหมายเพื่อให้เกิดความเข้าใจ ดังนี้

- ตัวชี้วัด (Indicator) : เครื่องมือที่เป็นตัวช่วยในการวิเคราะห์สภาพต่างๆ ที่ต้องการศึกษา มีลักษณะเป็นรูปธรรมที่แสดงถึงสิ่งที่เราสนใจในเรื่องราวนั้นๆ

- การวัด (Measurement) : เป็นกระบวนการกำหนดตัวเลข หรือสัญลักษณ์แทนปริมาณ หรือคุณภาพของคุณลักษณะ หรือคุณสมบัติของสิ่งที่ต้องการวัด 

- ผลการปฏิบัติงาน (Performance Indicator) : กระบวนการที่จะทำให้เรารู้ว่ากิจกรรม หรืองาน หรือสิ่งที่เราได้ลงทุนดำเนินการไปนั้น เกิดผลอย่างที่เราต้องการหรือไม่? 

โดยเมื่อเกิดกระบวนการวัดผล สิ่งที่ทุกองค์กรต้องการทราบ อาจมิใช่การดำเนินการทั้งหมดที่องค์กรได้ปฏิบัติ แต่มักเป็นเนื้องานเฉพาะบางส่วนบางขั้นตอนที่มีการตั้งค่าเป้าหมายเอาไว้ว่าสิ่งที่ได้ดำเนินการนั้นตรงตามเป้าหมายหรือไม่? เนื่องจากการดำเนินการตามเป้าหมายนั้นๆ มีผลกระทบต่อองค์กรอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นจึงได้มีการเติมคำว่า "Key" นำหน้าคำว่า "Performance Indicator" เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ชัดเจนขึ้นว่า การวัดค่านั้นวัดเฉพาะในส่วนงานที่จำเพาะสำคัญ และมีผลต่อเป้าหมายขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญและกลายเป็น "Key Performance Indicator (KPI)" 

ดังนั้นเมื่อเราพูดถึงนิยามของ "KPI" เราจึงมักหมายถึง ดัชนีชี้วัดผลงาน หรือความสำเร็จของงาน โดยจะแสดงให้เห็นถึงรายละเอียดของความสำเร็จ หรือล้มเหลวของงานที่เป็นรูปธรรม นั่งเอง

จากที่กล่าวมาทั้งหมด หลายคนเลยเหมารวมๆ ว่า "KPI" คือเครื่องมือที่ใช้สำหรับวัดผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นรูปธรรม ช่วยลดการใช้ดุลพินิจในการพิจารณาวัดผล อันจะนำมาซึ่งความรู้สึกเชิงบวกและการยอมรับในที่สุด แต่สุดท้ายแล้วก็ยังถูกมองเป็นเพียงเครื่องมือวัดผลการปฏิบัติงานตามเป้าหมาย

ทว่าหากเราพิจารณาให้ดีถึงจุดเด่นของ "KPI" จะพบว่าเครื่องมือชนิดนี้ เป็นเครื่องมือวัดผลการดำเนินงานตามเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ก่อนการดำเนินงาน ที่มีผลการประเมินเป็นรูปธรรม โดยไม่ว่าใครหน้าไหนมาวัดผลก็จะได้รับผลการประเมินที่ใกล้เคียงกันเสมอ หรือมีเสรียรภาพนั่นเอง

ถ้าเช่นนั้น หากสมมุติว่า วันนี้นายตู่ทำงานได้เรียบร้อยจำนวน 5 ชิ้นงาน/1 วัน หากเราตั้งระดับของเป้าหมายให้มีค่าที่สูงขึ้นกว่าค่ามาตรฐานหล่ะ? เช่น กำหนดเป้าหมายให้นายตู่ทำงานเรียบร้อยจำนวนมากกว่า 5 ชิ้นงาน/ 1 วัน เช่นนี้เมื่อนำเป้าหมายที่ได้ ไปกำหนดเป็นตัวชี้วัดให้นายตู่ต้องทำงานได้เรียบร้อยไม่น้อยกว่า 5 ชิ้น/1 วัน เช่นนี้เราจะสามารถใช้ตัวชี้วัดหรือ "KPI" ในฐานะของเครื่องมือวัดผลการปฏิบัติงาน ที่สร้างการพัฒนาประสิทธิภาพในทันที

ถึงตรงนี้คงพอเห็นภาพแล้วว่า รถซุปเปอร์คาร์สามารถวิ่งได้เร็วกว่า 40 กิโลเมตรต่อชั่วโมงแน่นอน เพียงแต่ว่า คนขับจำเป็นจะต้องทราบกรรมวิธีการขับให้ดีเสียก่อนเท่านั้น

โดยสิ่งที่จำเป็นเมื่อหน่วยงานหรือองค์กรต้องการใช้ "KPI" เป็นเครื่องมือในการพัฒนาบุคลากร และนำมาซึ่งการพัฒนากระบวนงานในที่สุดนั้นจำเป็นจะต้องดำเนินการดังนี้

1. ต้องทราบก่อนว่า อยากพัฒนาใคร งานใด กระบวนการใด เพื่อให้สามารถพัฒนาได้ตรงกับสิ่งที่ต้องการอย่างแท้จริง

2. กำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณที่ท้าทาย จากกระบวนงานที่ต้องการพัฒนาไม่ว่าจะด้วยเหตุเพราะมีความผิดพลาดคลาดเคลื่อน , เพื่อก้าวให้ทันต่อเทคโนโลยี , เพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ ฯลฯ : โดยเป้าหมายต้องเป็นรูปธรรม ท้าทาย สามารถดำเนินการได้อย่างแท้จริง

3. แม้ผู้ประเมินจะมีอำนาจในการกำหนดตัวชี้วัดรวมถึงเป้าหมายที่คาดหวัง แต่ก็ควรทำในลักษณะของ MOU หรือข้อตกลงร่วมกัน เพื่อไม่ให้เป้าหมายที่กำหนดกลายเป็นเป้าหมายที่ไม่อาจดำเนินการได้สำเร็จ และสร้างการยอมรับในตัวชี้วัดนั้นๆ

4. เมื่อมีเป้าหมายที่ท้าทาย ก็จำเป็นต้องมีรางวัลต่อความสำเร็จตามเป้าหมายที่คุ้มค่าด้วยเสมอ

หากหน่วยงานได้ดำเนินการครบทั้ง 4 ขั้นตอน และกำหนดตัวชี้วัด "KPI" ตามแนวคิดดังกล่าว "KPI" จะไม่เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดผลการปฏิบัติงานเพียงอย่างเดียว แต่ "KPI" จะกลายเป็นเครื่องมือที่ใช้กำหนดแนวทางสู่การพัฒนาประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กรอย่างเป็นรูปธรรมอีกด้วย

ถึงตรงนี้คงต้องถามกันตรงๆ สำหรับหน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชนที่ใช้ "KPI" แบบผิดๆ โดยใช้ "KPI" เพียงเพราะถูกบังคับให้ทำตามระเบียบฯ วิธีการ หรือทำตามๆ กันมา จนกลายเป็นการกำหนด "KPI" โดยหวังเพียงให้มีตรวจแล้วจบลงด้วยการใช้ดุลพินิจในการพิจารณาผลสำเร็จของงาน ท่านพอจะทราบหรือยังว่าท่านกำลังพลาดอะไรไป?

หากเรารู้จักใช้เครื่องมือที่มีอยู่อย่างเต็มประสิทธิภาพ การพัฒนาจะเกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม กลับกันหากแม้มีเครื่องมือมากมายแต่ไม่รู้จะใช้มันเช่นไรหรือไม่คิดที่จะใช้มันอย่างจริงจัง บางทีการเลิกขับรถซุปเปอร์คาร์แล้วหันมาขี่มอเตอร์ไซน์อาจจะคุ้มค่ามากกว่าก็เป็นได้

บทความโดย : Thitikorn Charoenchan (T-korn)

Deming cycle วงจรแห่งการพัฒนาคุณภาพองค์กร

วงจรแห่งการพัฒนาคุณภาพองค์กร

"PDCA" คือ แนวคิด หรือวงจรการบริหารงานคุณภาพชนิดหนึ่งที่ถูกคิดค้นขึ้นโดย วอล์ทเตอร์ ซิวฮาร์ท (Dr.Walter A. Shewhart) บิดาแห่งการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ โดยนำสถิติมาปรับใช้กับวงการอุตสาหกรรมด้วยการจัดรวบรวมข้อมูลการปฏิบัติงาน ปัจจัยข้อผิดพลาด และใช้ข้อมูลต่างๆ ในการทำนายอนาคตและทิศทางการเจริญเติบโตขององค์กรได้อย่างแม่นยำ และถูกเรียว่า "วงจรชูฮาร์ต (Shewhart Cycle)" ซึ่งแนวคิดและกระบวนการดำเนินการดังกล่าวได้รับความสนใจจาก ดร.เอดวาร์ด เดมมิ่ง (Dr. William Edwards Deming) ปรมาจารย์ด้านการบริหารคุณภาพ ได้นำ "วงจรชูฮาร์ต (Shewhart Cycle)" มาพัฒนาและปรับใช้กับการควบคุมคุณภาพในวงการอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น โดยมีความเชื่อพื้นฐานที่ว่า "คุณภาพสามารถปรับปรุงได้" จึงเป็นแนวคิดของการพัฒนาคุณภาพงาน ขั้นพื้นฐาน เป็นการกำหนดขั้นตอนการทำงาน เพื่อสร้างระบบการบริหารคุณภาพ ที่เป็นที่ยอมรับว่า เป็นระบบการบริหารจัดการที่สามารถปรับใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพกับทุกบริบทของทุกองค์กร หรือแม้แต่กระทั่งการดำเนินชีวิตประจำวันของมนุษย์ จนเป็นที่ยอมรับในฐานะของผู้คิดค้นวงจรการบริหารคุณภาพ "วงจรเดมมิ่ง (Deming cycle)" โดยมีองค์ประกอบที่ถูกแทนด้วยอักษรภาษาอังกฤษ 4 ตัว คือ P D C A ซึ่งแทนความหมายของกระบวนการบริหารคุณภาพ ตามแนวคิดของวงจรเดมมิ่ง โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1. P : "Plan" (วางแผน) หมายถึง การวางแผนการดำเนินงานอย่างรอบคอบ ครอบคลุมถึงการกำหนดหัวข้อที่ต้องการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึงการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน อาจประกอบด้วย การกำหนดเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ของการดำเนินงานในขั้นตอน Plan (การวางแผน) จะมุ่งเน้นการจัดอันดับความสำคัญของ เป้าหมาย การกำหนดกรอบหรือยุทธวิธีในการดำเนินงาน รวมถึงการกำหนดระยะเวลาการดำเนินงาน ผู้รับผิดชอบ หรือผู้ดำเนินการ กำหนดงบประมาณที่จะใช้ และรวมถึงการกำหนดแผนการรับมือต่อความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นในการดำเนินการด้วย ซึ่งการเขียนแผนดำเนินการดังกล่าวอาจปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสมของบริบทของการดำเนินงาน (มีความยืดหยุ่นสามารถปรับเปลี่ยนได้) ซึ่งประโยชน์ที่ได้รับจากการวางแผนที่มีประสิทธิภาพ จะช่วยให้องค์กรสามารถคาดการณ์สิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคต (เป้าประสงค์) และช่วยลดความสูญเสียต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้ในระดับหนึ่ง ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของการดำเนินงานของทุกองค์กร

2. D : "Do" (ปฏิบัติตามแผน) หมายถึง ขั้นตอนของการปฏิบัติตามแผน (ดำเนินการตาม PLAN) อาจพูดได้ว่า เป็นการดำเนินการปฏิบัติตามกรอบยุทธศาสตร์ที่ได้วางไว้ เพื่อผลักดันให้องค์กรสามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าประสงค์ ซึ่งนอกจากจะต้องปฏิบัติตามแผนดำเนินงานที่ได้วางไว้แล้ว ยังจำเป็นต้องดำเนินการจัดเก็บข้อมูลในการปฏิบัติงานด้วย เพื่อใช้เป็ข้อมูลในการวางแผนพัฒนาประสิทธิภาพการดำเนินงานในอนาคตต่อไป ฉะนั้นการปฏิบัติตามแผน DO จึงไม่ได้หมายถึง การหลับหูหลับตาปฏิบัติตามแผนการดำเนินงานเพียงอย่างเดียว แต่ต้องปฏิบัติงาน พร้อมทั้งจัดเก็บข้อมูลที่พบระหว่างปฏิบัติงาน เพื่อใช้เป็นฐานในการพิจารณาปรับแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานให้หมดไป หรือพัฒนาเพื่อต่อยอดสิ่งที่ดีอยู่แล้วให้เกิดนวัตกรรมที่เพิ่มประสิทธิภาพได้ในอนาคต

3. C : "Check" (ตรวจสอบการปฏิบัติตามแผน) หมายถึง ขั้นตอนของการตรวจสอบการปฏิบัติงานที่ได้ดำเนินการแล้ว (จากขึ้นตอน DO) ว่าเป็นไปตามที่ได้ตั้งเป้าหมาย หรือคาดการณ์ไว้หรือไม่? โดยการนำเอาข้อมูลที่ได้จากการดำเนินการตามแผนและผลที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานตามแผนการดำเนินงานที่วางไว้มาพิจารณาหาข้อบกพร่อง หรือค้นหาสิ่งที่สามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้ยิ่งกว่าเดิม โดยอาจนำเครื่องมือการวัดผลการปฏิบัติงาน หรือวัดผลสัมฤทธิ์ของการปฏิบัติงานต่างๆ มาใช้เป็นเครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพการปฏิบัติงานตามแผนการดำเนินงาน เช่น KPI , PMQA สำหรับหน่วยงานราชการ เป็นต้น หลังจากการวิเคราะห์ปัจจัยปัญหา และอุปสรรค หรือจุดที่สามารถพัฒนาต่อยอดได้องค์กรจะได้ชุดข้อมูลสำหรับนำไปพิจารณาปรับแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น หรือพัฒนาต่อยอดการปฏิบัติงานเดิมให้เกิดประสิทธิภาพสูงขึ้นต่อไป

4. A : "Act หรือ Action" (ปรับปรุงแก้ไข) หมายถึง ขั้นตอนของการปรับปรุงแก้ไข หรือพัฒนาการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น หากมีข้อบกพร่องที่เกิดขึ้น ตามที่องค์กรได้ตรวจสอบ (จากขั้นตอน CHECK) องค์กรควรเร่งหาวิธีการ และกำหนดขั้นตอนในการปรับปรุงแก้ไขโดยเร็ว เพื่อลดอัตราความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต โดยทำการค้นหาสาเหตุที่เกิดขึ้น และคัดเลือกวิธีการแก้ไขที่ดีและเหมาะสมกับบริบทของปัญหามากที่สุด เพื่อไม่ให้ปัญหาที่มีเกิดขึ้นซ้ำอีก หรือวิเคราะห์โอกาสเพื่อการพัฒนากระบวนการดำเนินงาน เพื่อสร้างนวัตกรรมที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้นได้ต่อไป

ซึ่งท้ายสุดของกระบวนงานตาม "PDCA" จะวนมาสู่การวางแผนเพื่อการแก้ไขข้อบกพร่องของงาน และวนรอบเช่นนี้เรื่อยไป และนำมาซึ่งการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กรอย่างไม่หยุดยั้ง แม้ในปัจจุบันที่เทคโนโลยีมีบทบาทกับการบริหารองค์กรมากขึ้น แต่ "PDCA" ยังคงเป็นแนวคิดพื้นฐานด้านการบริหารคุณภาพที่ถูกหยิบยกมาใช้เพื่อการพัฒนาองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนเสมอ จนอาจพูดได้ว่า "PDCA" หรือ "วงจรเดมมิ่ง (Deming cycle) เป็น "อมตภาพ" ด้านการบริหารคุณภาพอย่างแท้จริง

ประโยชน์ของ "PDCA" ต่อองค์กร มีดังต่อไปนี้

1. การทำงานมีเอกภาพ : ด้วย "PDCA" มีการวางแผนกำหนดเครื่องมือและวิธีการได้มาซึ่งเป้าประสงค์รวมถึงแนวทางการปฏิบัติและแก้ไข จึงทำให้องค์กรมีมาตรฐานเดียวกันในการปฏิบัติงานเรื่องหนึ่งเรื่องใด เกิดเอกภาพในการปฏิบัติงานเป็นการสร้างบรรทัดฐาน/มาตรฐานในการทำงานของบุคลากรในองค์กร ทำให้ทราบถึงขั้นตอนการปฏิบัตงานที่ชัดเจนเช่นเดียวกันทั้งองค์กร ทำให้ลดความสับสนในการทำงาน ซึ่งทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น และนำไปสู่การบรรลุผลักดันพันธกิจขององค์กรไปสู่เป้าประสงค์ได้

2. ป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้น : ด้วยการดำเนินการตามระบบ "PDCA" ทำให้องค์กรมีวิธีการวางแผนดำเนินงาน และการปฏิบัติงานที่มีความรัดกุมมากขึ้น รวมถึงมีแผนรับมือกับประเด็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้นระหว่างปฏิบัติงานได้ รวมไปถึงช่วยให้ทราบลำดับความสำคัญของงานต่างๆ ทำให้ "PDCA" เป็นเครื่องมือที่ช่วยป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น รวมไปถึงช่วยลดโอกาสที่เกิดปัญหาเดิมซ้ำๆ ในระยะยาวได้

3. แนวทางการแก้ไขปัญหาที่ชัดเจน : หากใช้ "PDCA" ในการวางแผนการดำเนินการ นอกจากองค์กรจะได้แผนเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานแล้ว ยังมีการกำหนดมาตรการการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นตั้งแต่ต้น เมื่อเกิดปัญหา หรือข้อบกพร่องจากการปฏิบัติงาน องค์กรสามารถรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้ตามแนวทางที่ได้รับการกำหนดไว้ในแผน และสามารถพัฒนาเพื่อให้ทันทีเนื่องจากเรารู้สาเหตุของปัญหาที่แท้จริงจากกระบวนการตรวจสอบ (Check) และ แก้ไขปัญหา (Action) ได้อย่างรวดเร็ว

4. พัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง : เนื่องจาก "PDCA" อยู่ในลักษณะของวงจรซึ่งสัมพันธ์กันจาก P ไป D จาก D ไป C จาก C ไป A และ จาก A วนมาที่ P หมุนเวียนเช่นนี้ไม่รู้จบ ซึ่งเมื่อครบวงรอบในแต่ละครั้งจะทำให้การดำเนินงานจะมีการเพิ่มประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นเสมอ จึงทำให้องค์กรที่เลือกใช้ "PDCA" เป็นเครื่องมือในการบริหารคุณภาพการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง งานนั้นๆ จะมีการพัฒนาปรับปรุงประสิทธํิภาพสม่ำเสมอ

5. นำไปสู่การลดต้นทุน : เป็นธรรมชาติของการบริหารจัดการ หากมีการวางแผนที่ที่มีประสิทธิภาพ มีการปฏิบัติอย่างจริงจังและเป็นเอกภาพและมีระเบียบแบบแผนที่ชัดเจน มีการวัดผลการปฏิบัติงานเพื่อนำไปสู่การพัฒนาจุดอ่อนหรือปัญหาที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ ทุกอย่างที่กล่าวมาข้างต้นเป็นการทำให้องค์กรลดค่าใช้จ่ายที่อาจสูญเสียจากการปฏิบัติงานโดยไร้การวางแผนได้ ซึ่งเมื่อพัฒนาต่อไปตามระบบ "PDCA" นอกจากจะลดการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานแล้ว เมื่อพัฒนาต่อไปจนไร้ข้อบกพร่องจะทำให้เกิดการพัฒนาเชิงนวัตกรรม ซึ่งจะค่อยๆ ลดระยะเวลา ลดจำนวนผู้ปฏิบัติงาน ลดต้นทุนที่ต้องสูญเสียจากความผิดพลาด และนำไปสู่การลดต้นทุนพร้อมๆ กับการพัฒนาประสิทธิภาพการปฏิบัติงานเพิ่มขึ้นในเวลาเดียวกันนั่นเอง

"PDCA" จึงเป็นเครื่องมือที่น่าสนใจสำหรับองค์กรที่ต้องการเครื่องมือพัฒนาประสิทธิภาพการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ และไม่ซับซ้อนจนเกินไป แต่ได้ผลอย่างแท้จริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับหน่วยงานราชการที่ได้มีการตราพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารจัดการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 และที่แก้ไขเพิ่มเติมฉบับที่ 2 พ.ศ. 2562 ที่มีเนื้อความมุ่งเน้นให้หน่วยงานรัฐพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปสู่การเป็นองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization : HPO) การนำเอา "PDCA" ไปปรับใช้อย่างจริงจัง จะเป็นการสร้างวงจรแห่งการพัฒนาไม่รู้จบให้กับองค์กรภาครัฐ เพื่อให้ก้าวไปสู่การเป็นองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization : HPO) ในที่สุด  อย่างไรก็ตามไม่ว่าเครื่องมือจะมีประสิทธิภาพมากเพียงใดก็เป็นได้เพียงเครื่องมือเท่านั้น หากแต่ผู้ใช้ไม่มีความรู้ หรือไม่ใส่ใจที่จะใช้มัน หรือที่ร้ายที่สุดคือใช้มันผิดวิธี เครื่องมือนั้นๆ จะกลายสภาพเป็นเพียงภาระงานที่เพิ่มขึ้นเท่านั้นเอง

บทความโดย : Thitikorn Charoenchan (T-korn)